Projekte / Projektmanagement

Arbeit an und in Projekten ist allgegenwärtig, nicht nur in Wirtschaftsunternehmen, sondern auch in der öffentlichen Verwaltung und in Gesundheitsförderungsorganisationen.

In der Literatur gibt es unterschiedliche Definitionen des Begriffs „Projekt“. Die DIN-Begriffsnorm 69901 definiert ein Projekt als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“. Projekte unterscheiden sich somit klar von Routinetätigkeiten und Daueraufgaben. Aufgrund ihres festgelegten Anfangs- und Endpunktes sowie finanzieller und personeller Begrenzungen stehen Projekte in der Regel unter Termindruck und sind mit Risiken bezüglich ihrer Aufgabenerfüllung verbunden.

Als weiteres wichtiges Merkmal von Projekten wird in der Literatur hervorgehoben, dass sie zuständigkeitsübergreifend sind und somit eine Koordination und Zusammenarbeit über Zuständigkeitsgrenzen hinweg erforderlich machen.

Die mit Projekten verbundene Komplexität stellt besondere Anforderungen an die Organisation, Planung und Steuerung solcher Vorhaben. Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“.

Die ersten Konzepte und Techniken des Projektmanagements wurden in den USA Mitte der 1950er-Jahre im Zusammenhang mit Raumfahrtprojekten und anderen militärischen Projekten entwickelt. Ab etwa 1960 verbreitete sich Projektmanagement allmählich auch in Europa, zuerst bei Großprojekten im öffentlichen Bereich und in der Investitionsgüterindustrie. Mit der Zunahme der Automatisierung und der Internationalisierung der Wirtschaft, dem Wandel ökonomischer Konzepte, gesellschaftlicher Wertvorstellungen und politischer Konstellationen sowie knapper werdenden Ressourcen und einer zunehmenden Komplexität der Tätigkeiten hat die Bedeutung von Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten deutlich zugenommen.

Für Maßnahmen der Gesundheitsförderung wird Projektmanagement aus vergleichbaren Gründen immer wichtiger. Eine zielorientierte, geplante und kontrollierte Vorgehensweise ist notwendig angesichts der wachsenden Komplexität der die Gesundheit beeinflussenden Bedingungen und Verhaltensweisen, der Notwendigkeit von Evaluation und Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung, Qualitätsmanagement sowie der knapper werdenden Ressourcen für Prävention, Therapie und Rehabilitation (Finanzierung der Gesundheitsförderung).

Das sogenannte „Magische Dreieck“ des Projektmanagements (Litke 2007) beschreibt drei grundlegende Dimensionen, die bei allen Planungen und Entscheidungen zu berücksichtigen sind: Systemleistung/Qualität – Termine - Kosten. Die drei Dimensionen - vereinfacht als Sachziel - Zeitziel - Kostenziel bezeichnet (siehe Abb. 1) - stehen miteinander in Wechselwirkung. Werden beispielsweise die inhaltlich-sachlichen Ziele anspruchsvoller, werden in der Regel auch der Zeitaufwand und die Kosten zunehmen.

Systematisches Projektmanagement führt zu erfolgreicheren Projekten im Sinne des magischen Dreiecks (Erreichung der gesetzten Leistungsziele unter Einhaltung von Termin und Budget).

Projektphasen und Meilensteine: Eine wichtige und im Projektalltag häufig eingesetzte Möglichkeit, Projekte zu strukturieren, ist die Einteilung in Projektphasen. Projektphasen sind zeitliche Abschnitte mit typischen Funktionen und Aktivitäten. Sie gliedern das Projekt in überschaubare Teiletappen. Wichtig ist die Festlegung von Meilensteinen. Dabei handelt es sich um klar definierte, termingebundene Arbeitsergebnisse, die den Abschluss wichtiger Projektschritte markieren. Ihre Ergebnisse bestimmen den Projektfortgang (Weiterführung wie geplant, Veränderung des Plans, Abbruch).

Die DIN 69901 unterscheidet fünf Projektmanagementphasen: 1. Initialisierung, 2. Definition (Grobplanung), 3. Planung (Feinplanung), 4. Durchführung/Steuerung, 5. Abschluss.

Besondere Sorgfalt ist auf die Definitionsphase zu legen, in der u. a. die Ziele festgelegt werden. Diese Phase ist für den Erfolg eines Projekts von besonderer Relevanz. In der Praxis wird sie häufig vernachlässigt, da der Fokus zu stark auf die Projektdurchführung gerichtet ist.

Abhängig von Art, Umfang und Komplexität eines Projekts lassen sich Projekte auch in mehr oder weniger als fünf Phasen untergliedern. In Abbildung 2 ist ein Projektmanagementzyklus mit sechs Phasen dargestellt. Der Zielentwicklung wird in diesem Zyklus eine separate Phase zugeordnet.

1. Situations-/Problembeschreibung: Die für die Projektidee wichtigen Faktoren, wie Ausgangslage, Symptome und Ursachen sowie Rahmenbedingungen, werden analysiert (u. a. durch die Auswertung von Statistiken, Berichten, Befragungen). Geklärt wird auch, wer an dem Projekt Interesse oder darauf Einfluss haben könnte, wer wann informiert werden und wer an dem Projekt mitarbeiten sollte. Weiterhin wird überprüft, ob es ähnliche Projekte bereits gab und welche Erfahrungen daraus nützlich sind. Hilfreich bei der Erstellung der Situations-/Problembeschreibung können die Analysephasen des PRECEDE/PROCEED-Modells sein (Erklärungs- und Veränderungsmodelle II).
2. Zielentwicklung: Die gewünschten Projektergebnisse werden beschrieben. Durch Festlegen von Haupt- und Teilzielen wird eine Zielhierarchie hergestellt. Für die Formulierung der Ziele kann das sogenannte SMART-Schema genutzt werden:
   Spezifisch (klar und verständlich)    
   Messbar (festgelegte Kriterien der Überprüfbarkeit)    
   Aktionsorientiert (erreichbar durch Aktionen)    
   Realistisch (anspruchsvoll, aber erreichbar)    
   Terminierbar (Termin zur Überprüfung der Zielerreichung kann festgelegt werden)    
3. Projektstart: Nach der Situations-/Problembeschreibung und Zielentwicklung wird über die Planung und Durchführung des Projekts entschieden. Spätestens dann wird die Projektgruppe offiziell gebildet und der Projektstart („Projekt-Kick-off“) wird mit der ersten offiziellen Sitzung des Projektleiters bzw. der -leiterin und des Projektteams verbunden. Vorrangige Ziele dieser Sitzung sind die Vorstellung der einzelnen Teammitglieder, Klärung ihrer Rollen, Festlegung der Spielregeln und Herstellen eines gemeinsamen Informationsstands.
4. Projektplanung: „Wer soll was bis wann, wie und mit welchen Mitteln erreichen?“ sind die Fragen, auf die mehrere Planungsaufgaben ausgerichtet sind. Über eine Analyse der Teilaufgaben ordnet der Projektstrukturplan die einzelnen externen und internen Aufgaben zu planbaren und kontrollierbaren Teilaufgaben und Arbeitspaketen und beschreibt ihre Beziehung zueinander. Mit der Aufgabenplanung wird festgelegt, welche Arbeitspakete von wem erfüllt werden sollen und wie die Personalplanung auszusehen hat. Die Terminplanung legt die Zeiträume für die einzelnen Vorgänge fest und die Sachmittel-/Kostenplanung die Höhe und Verwendung der Ressourcen. Die Kontrollplanung legt die Erfolgs- und Qualitätskriterien sowie die Kontrollverfahren und das Berichtswesen fest.
5. Projektdurchführung: Nach der Entscheidung wird das Projekt entsprechend der Planung durchgeführt. Termine, Qualität und Kosten der Aufgaben werden durch die Projektkontrolle überwacht. Die Projektsteuerung reagiert auf Abweichungen und Veränderungen.
6. Projektabschluss: Mit der Analyse der Ergebnisse der Kontrollplanung und der Projektsteuerung, der Auswertung der Einzelberichte und der Kostenabrechnung wird der Frage nachgegangen: „Was haben wir warum mit welchen Mitteln erreicht bzw. nicht erreicht?“. Der Gesamtbericht wird erstellt, das Projekt wird abgeschlossen und das Projektteam aufgelöst.

Projektträger und Führungsstil sowie die Qualifikation der Projektleitung prägen die „Projektkultur“ entscheidend und beeinflussen den Projekterfolg maßgeblich. Durch die personelle Zusammensetzung der an einem Projekt Beteiligten sollten mehrere Kompetenzen versammelt sein, d. h. das Projekt sollte über entsprechendes „Kapital“ verfügen:

• Wissenskapital (Kenner des Problems)
• Entscheidungskapital (Entscheidungsträgerinnen und -träger)
• Beziehungskapital (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Anerkennung, Kontakten)
• Betroffenheitskapital (Betroffene, Engagierte)

Projektmanagement für kleinere Vorhaben: Art und Umfang des Projektmanagements sollten sich immer am Umfang und an der Komplexität des Projekts orientieren. Bei kleineren Projekten ist ein umfassendes Projektmanagement weder sinnvoll noch notwendig. Bestimmte Elemente des Projektmanagements sollten allerdings auch in diesen Fällen genutzt werden:

• Offizielle Ernennung von Projektleitung und Projektteam
• Schriftliche Festlegung von Projektauftrag und Projektdefinition
• Projektstartsitzung
• Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen (mit Angabe von Kosten bzw. Stunden)
• Festlegung und laufende Aktualisierung von Arbeitspaketen
• Festlegung von Meilensteinen (mindestens drei)
• Einfaches Berichtsformat und regelmäßige Projektstatussitzungen
• Projektabschlusssitzung und Abschlussbericht

Projektmanagement in öffentlichen Verwaltungen: Der Bundesrechnungshof hat wiederholt fehlendes Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung moniert und 2007 zentrale Anforderungen an Projektmanagement definiert (Bundestags-Drucksache 16/7100). Mittlerweile haben verschiedene Bundesressorts und Einrichtungen der Bundesverwaltung Regelungen für Projektorganisation und Projektmanagement geschaffen u. a. wurde der „Praxisleitfaden Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung“ entwickelt (Bundesministerium des Innern 2012).

Projektmanagement in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit: Ein in der Entwicklungszusammenarbeit weitverbreitetes Projektmanagement-Vorgehensmodell ist der sogenannte Logical Framework Approach (LFA) (www.logframer.eu/content/project-cycle-management-pcm). Es wurde ursprünglich Ende der 1960er-Jahre von der US-Agency of International Development entwickelt. Für die Antragsstellung und die Durchführung von EU-Projekten ist der LFA heute in vielen Fällen obligatorisch. Dem Ansatz liegt die Idee zugrunde, die geplante Wirkungsweise eines Projekts in einem relativ einfachen, linearen Wirkungsmodell (Logic Model) zu kondensieren. Kernstück des Ansatzes ist die sogenannte Logical Framework Matrix (auch Logframe Matrix). Diese Matrix stellt eine Projektplanungsübersicht dar, in der auf zirka zwei bis drei Seiten die wichtigsten Informationen zum Projekt zusammengefasst werden. Dies ermöglicht eine schnelle Bewertung eines Vorhabens. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Definition von Zielen und der Formulierung überprüfbarer Erfolgsindikatoren.

Qualitätsentwicklung von Gesundheitsförderungsprojekten

Verfahren zur Unterstützung der Qualitätsentwicklung in Projekten der Gesundheitsförderung sind z. B. QIP, das Informationssystem zur Qualitätsentwicklung von Prävention und Gesundheitsförderung (www.uke.de/extern/qip/index.html) sowie quint-essenz, die Plattform für Qualitätsentwicklung in Prävention und Gesundheitsförderung von Gesundheitsförderung Schweiz (www.quint-essenz.ch). quint-essenz stellt ein Online-Projektmanagement-Tool zur Planung und Verwaltung von Projekten zur Verfügung (Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung, Qualitätsmanagement).

Mangel an personellen, zeitlichen und materiellen Ressourcen sowie vorhandene Routinen („Wir haben das immer so gemacht“) sind Hindernisse, die ein Projektmanagement auch bei Organisationen der Gesundheitsförderung erschweren oder verhindern. Dazu gehören z. B. kurzfristige Anforderungen aus politischen oder anderen Gründen durch die Entscheidungsträger. Ein weiteres Problem besteht darin, dass sich Gesundheitsförderungsprojekte überwiegend an externe Zielgruppen, Organisationen usw. richten. Dieselben Ansprüche auch intern an die Gesundheit der eigenen Projekte und Organisation („Projekt- und Organisationskultur“) zu stellen, wird oft vernachlässigt (Organisationsentwicklung als Methode der Gesundheitsförderung).

Zu unterscheiden sind operatives Projektmanagement („Machen wir die Projekte richtig?) und strategisches Projektmanagement („Machen wir die richtigen Projekte?“). Die zentralen strategischen Fragen der Projektauswahl und Definition werden in Forschung und Praxis häufig vernachlässigt und Projektmanagement wird v. a. als reine Planungs- und Terminierungstechnik betrachtet.

Projekte, die in der Gesundheitsförderung durchgeführt werden, haben oftmals eine relativ kurze Laufzeit. Nicht selten folgt ein Projekt dem anderen, ohne dass die Projekte aufeinander abgestimmt sind. Dieser Umstand wird nicht selten als „Projektitis“ kritisiert. Um nachhaltige Wirkungen in der Gesundheitsförderung zu erreichen, muss neben der Initiierung und Durchführung von Projekten bereits von Beginn an auch das Ziel verfolgt werden, erfolgreiche und bewährte Projekte nachhaltig zu verankern bzw. die in den Projekten gewonnenen Erfahrungen in die Praxis zu integrieren. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist die Einbettung von Projekten in einen strategischen Gesamtzusammenhang.