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Organisationsentwicklung als Methode der Gesundheitsförderung

Jürgen M. Pelikan, Christina Dietscher

PDF-Volltext

(letzte Aktualisierung am 30.11.2015)

Aktuelle Version
doi:
10.17623/BZGA:224-i083-1.0


Das Konzept der Gesundheitsförderung ist auf die Gestaltung der gesellschaftlichen Voraussetzungen von Gesundheit ausgerichtet. Diese Voraussetzungen werden in einem hohen Maße in und durch Organisationen geschaffen, die eine wesentliche soziale und auch physische Umwelt von Menschen in der Moderne darstellen. Organisationen werden neben Gesellschaften, Funktionssystemen, sozialen Bewegungen, Interaktionssystemen und Gruppen als ein besonderer Typus von sozialen Systemen verstanden, der das Leben in der Moderne von der Geburt bis zum Tod so stark prägt, dass Soziologen von einer „Gesellschaft von Organisationen“ (Charles Perrow) sprechen.

So beeinflussen Organisationen Denk- und Verhaltensmuster von Menschen ebenso wie die Qualität der natürlichen Ressourcen. Entscheidungen, die die Gestaltung dieser Voraussetzungen steuern, sind selbst in komplexe Organisationsstrukturen und -prozesse eingebettet. Wesentliche Bedingungen für Gesundheit in der Moderne sind daher ohne Verständnis und ohne Kenntnisse der inneren Entwicklungsdynamik von Organisationen und deren Verhältnis zu ihrer Umwelt nicht erfassbar und auch nicht veränderbar. Eine wichtige Strategie der Gesundheitsförderung sind somit gezielte Interventionen in Organisationen. Da Gesundheitsförderung als relativ neue gesellschaftliche Aufgabenstellung nur begrenzt an spezialisierte Organisationen delegiert werden kann, betrifft dies grundsätzlich alle etablierten Organisationen. Gesundheitsförderung steht hier vor der Herausforderung, Gesundheit als Ziel und Kriterium in die Entscheidungen und Programme unterschiedlichster Organisationen einzubringen und zu verankern.

Bereits in der Ottawa-Charta ist dieser Zugang zur Gesundheitsförderung durch die Einführung des Settingansatzes der Gesundheitsförderung angelegt. Im Health Promotion Glossary der WHO (1998) wird Organisationsentwicklung als zentrale Methode der Setting-Entwicklung dargestellt. Denn: Einem Setting ist üblicherweise eine Organisation zugeordnet, die Gestaltungsmacht in Bezug auf das Setting und Handlungsfähigkeit auch gegenüber der Umwelt des Settings besitzt. Das Setting selbst ist für die Gesundheitsförderung -letztlich als eine Kommunikationsstrategie - nur über die dem Setting zugeordnete Organisation adressierbar. Daher ist gesundheitsfördernde Settingentwicklung im Kern immer auch Organisationsentwicklung.

Was aber kann im Detail darunter verstanden werden? Organisationsentwicklung bedeutet den geplanten und methodisch kontrollierten Wandel von Organisationen wie Betrieben und Unternehmen, Schulen und Krankenhäusern, Universitäten und Gefängnissen, Ämtern und Verwaltungen. Auch auf Gemeinden, Städte oder Regionen als geografische Verwaltungseinheiten ist Organisationsentwicklung anwendbar. Durch Organisationsentwicklung sollen in einem umfassenden und längerfristigen Prozess die Strukturen und die Kultur einer Organisation sowie das Kommunikations- und Kooperationsverhalten ihrer Mitglieder nach innen und nach außen untersucht und verändert werden. Ziel einer Organisationsentwicklung ist es, in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern einer Organisation die Arbeits- und Produktionsbedingungen dieser Organisation zu humanisieren sowie deren Flexibilität und Leistungsfähigkeit zu steigern. Dabei bedeutet die Steigerung der Leistungsfähigkeit nicht nur eine Steigerung der Produktivität, sondern auch des organisationalen Lernens, der Problemlösungsfähigkeit und damit der Überlebensfähigkeit der Organisation. Organisationsentwicklung orientiert sich nicht nur an betriebswirtschaftlichen, sondern besonders an sozialwissenschaftlichen Grundlagen.

Von den unterschiedlichen Ansätzen der Veränderung von Organisationen (z.B. Change Management, Business Reengineering) eignet sich die Organisationsentwicklung mit ihrem in Theorie, Methodik und Praxis angesammelten Wissen um die Bedingungen und Möglichkeiten von Veränderungen in Organisationen besonders gut für die Implementierung von Gesundheitsförderung im Settingansatz. Zudem basiert sie im Gegensatz zum Change- oder Veränderungsmanagement auf einem Entwicklungskonzept, das die beteiligten und betroffenen Menschen und deren Wohlergehen mitberücksichtigt und damit zu motivierten Eigentümern eines nachhaltigen Entwicklungsprozesses macht. Dieses Konzept ist deshalb grundsätzlich an die Prinzipien der Gesundheitsförderung wie Partizipation, Empowerment, Gleichheit und Nachhaltigkeit und an deren umfassenden Gesundheitsbegriff anschlussfähig. Organisationsentwicklung sollte aber auch innerhalb von speziellen Einrichtungen und Organisationen der Gesundheitsförderung mit dem Ziel angewandt werden, deren Effektivität, Effizienz und interne Gesundheitsförderlichkeit zu erhöhen. Ein Helfersyndrom ist auch für Gesundheitsförderer nicht zuträglich.

Organisationsentwicklung als Verknüpfung von Wissenschaft und praxisbezogener Kompetenz in der Beratung und Steuerung von organisationsbezogenen Veränderungsprozessen hat in ihrer ca. 70-jährigen Geschichte eine faszinierende Entwicklung durchgemacht, die durch aktuelle gesellschaftliche Strömungen weiter vorangetrieben wird.

Sie wurde Ende der 1940er-Jahre in den USA in Reaktion auf einseitig rationalistische Ansätze der Organisationsgestaltung als Methode entwickelt, um die Arbeit in den Organisationen der Wirtschaft über die stärkere Berücksichtigung der „Human Relations“ effizienter zu gestalten. Organisationsentwicklung ging von der Überlegung aus, dass zwischen wirtschaftlichem Erfolg und humanitären Arbeitsbedingungen ein günstiger Zusammenhang besteht, insbesondere dann, wenn die in der Organisation Tätigen an deren Entwicklung beteiligt werden. Beeinflusst von den Erfahrungen in der Wirtschaft wurde in den USA die Organisationsentwicklung auch in kommunalen und sozialen Organisationen eingesetzt, um deren Organisationsstruktur und Kommunikationskultur zu verbessern. Erst ab Ende der 1960er-Jahre fand die Organisationsentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland Eingang in die Wirtschaft und danach allmählich - wie in den USA - auch in kommunale und soziale Organisationen. In den letzten Jahrzehnten hat Organisationsentwicklung v.a. durch den seit den 1990er-Jahren unumkehrbaren Prozess beschleunigter Veränderungen in den Organisationen aller Sektoren an Bedeutung gewonnen. War vor zwei Jahrzehnten die Verbesserungsfähigkeit einer Organisation schon ein hervorstechendes Phänomen, so ist heute die Fähigkeit zum kontinuierlichen Lernen (Lernende Organisation, Intelligente Organisation) und zum raschen Wandel zu einer Überlebensfrage für viele Organisationen geworden.

Für die Gesundheitsförderung steht dabei im Unterschied zu den personenbezogenen Ansätzen der Gesundheitserziehung v.a. die Differenz und Wechselwirkung der Entwicklungsprozesse von Personen und Organisationen im Vordergrund. In jüngster Zeit wurde die Disziplin v.a. durch die Integration folgender systemtheoretischer Konzeptionen, Annahmen und Prinzipien vorangetrieben:

  • Eine Organisation ist keine „Trivialmaschine“: Organisationen reagieren auf Interventionen von außen in einer Weise, die von ihren internen Mustern und jeweiligen Zuständen bestimmt ist. Die Kenntnis der speziellen Logik einer Organisation und ihrer Art, die Umwelt wahrzunehmen, ist daher eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Interventionen. Reaktionen auf Impulse von außen können jedoch auch dann nicht mit Bestimmtheit prognostiziert werden. Quasi experimentelle, lernfähige Interventionen sind daher angesagt.
  • Organisationen entwickeln sich durch die Veränderung von Kommunikationsstrukturen und professionellen Rollen: Aufklärung und Bewusstseinsbildung allein verändern Organisationen nicht ausreichend. Die Erfahrungen, Kenntnisse, Ideen und Interessen der handelnden Personen sind zwar eine wichtige, aber keine hinreichende Bedingung für die Entwicklung von Organisationen. Organisationen sind gegenüber den Bewusstseinsprozessen ihrer Mitglieder gleichgültig, sie entwickeln sich durch Veränderungen ihrer organisationalen Entscheidungsprozesse, Programme, Zuständigkeitsregeln und Kooperationsstrukturen. Dazu müssen auch professionelle Rollen verändert und die Personen für ihre neuen Aufgaben qualifiziert werden. Die enge Abstimmung von Strukturentwicklung und Personalentwicklung ist daher ein wichtiges Erfolgskriterium für Organisationsentwicklung.
  • Organisationen sind nicht von einer Position aus zu entwickeln: weder allein von der Spitze, noch allein von der Basis, noch von außen. Eine Organisation als soziales System kann sich nachhaltig nur als Ganzes entwickeln. Organisationsentwicklung braucht die Einbindung von Entscheidungsträgern, die Nutzung aller Fachressourcen und die breite Partizipation der Betroffenen und gewisse Hilfestellungen von externen oder internen Veränderungsexperten. Die inhaltliche Konzeption der Veränderung und die einzelnen Schritte müssen von den Beteiligten gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden. Organisationsentwicklung bedeutet daher nicht die Implementierung fertiger Organisationskonzepte. Externe oder interne Beraterinnen und Berater haben dabei die Funktion begleitender Prozesssteuerung.
  • Organisationsentwicklung muss Verändern und Bewahren kombinieren: Eine Organisation und die Menschen in ihr können sich nur dann auf Veränderungen einlassen, wenn sie sich gleichzeitig auf Kontinuitäten stützen können. Der Blick muss daher auf beides gerichtet sein: auf zu Bewahrendes und zu Veränderndes.
  • Veränderungen im Inneren verändern den Kontakt nach außen: Veränderungen in der Organisation beeinflussen die Beziehungen zur Umwelt. Auch diese müssen bewusst umgestaltet und mit den relevanten Partnern abgestimmt werden.
  • Organisation als Projekt mit entsprechendem Projektmanagement ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Organisationsentwicklung: Um im Alltagsdruck von Organisationen wirksame und nachhaltige Veränderungen zu initiieren, werden Organisationsentwicklungsprozesse am besten in eigens dafür eingerichteten Projekten organisiert und realisiert. Diese Projektarbeit erfordert ein kompetentes Projektmanagement.
  • Die Anwendbarkeit und Fruchtbarkeit von Organisationsentwicklung für die Umsetzung von Gesundheitsförderung hat sich in den letzten drei Jahrzehnten bestätigt, wobei es Unterschiede in der Professionalität von Organisationsentwicklung in Gesundheitsförderungsprojekten gibt. In der Betrieblichen Gesundheitsförderung z.B. haben sich Standards bei der Umsetzung etabliert, die auf den Prinzipien der Organisationsentwicklung beruhen. Ähnliches gilt für die Schulische Gesundheitsförderung und die Gesundheitsförderung im Krankenhaus. Ansätze, erarbeitete Standards etwa über Zertifizierungs-Agenturen flächendeckend umzusetzen oder Gesundheitsförderung auch durch die Verleihung von Zertifikaten attraktiver zu machen, sind in verschiedenen Ländern unterschiedlich weit gediehen. Am erfolgreichsten waren derartige Bemühungen dort, wo sie nicht den Setting-Ansatz insgesamt, sondern spezifische abgrenzbare Sub-Themen, wie etwa das Tabakfreie Krankenhaus oder das Baby-friendly Hospital, betrafen. In jedem Fall wiesen erfolgreiche Projekte in der Regel ein hohes Niveau an Organisationsentwicklungs-Know-how der Betreiber auf.

Aus den Erfahrungen der letzten Jahre lassen sich einige Schlussfolgerungen ziehen:

  • Der Veränderungsdruck auf Organisationen in allen Sektoren ist gestiegen und damit haben Veränderungskonzepte und ihre Anwendung an Bedeutung gewonnen. Gesundheitsförderungsprojekte sind dann erfolgreich, wenn sie an diese Entwicklung anschlussfähig sind und sich aktiv mit eingeführten Konzepten des Change-Management in Beziehung setzen können. Die Auseinandersetzung mit Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement v.a. im Setting „Gesundheitsförderndes Krankenhaus“, aber auch in Betrieben ist dafür ein prominentes Beispiel. Auch die Ansprüche an Evidenzbasierung der Interventionen und an mess- und beobachtbare Erfolgskriterien der Projekte sind gestiegen.
  • Als besonders erfolgreich stellen sich Projekte heraus, die gesundheitsfördernde Zielsetzungen mit den originären Zielsetzungen der jeweiligen Organisation verknüpfen (health co-benefits). So erweisen sich z.B. Projekte zur Betrieblichen Gesundheitsförderung dann als erfolgreich, wenn damit auch ökonomische Vorteile (Produktivitätssteigerung, größere Innovationsbereitschaft, weniger Krankenstände u.Ä.) erzielt werden können.
  • Ein unverzichtbares Erfolgskriterium ist die Investition in die langfristige Kulturentwicklung einer Organisation: Parallel zu strukturellen Änderungen wird versucht, relevante Werthaltungen und Einstellungen zu entwickeln - z.B. durch systematische Anwendung von Gesundheitszirkeln.
  • Da Gesundheit meist nicht zum (primären) Geschäft der adressierten Organisationen gehört, sind Kooperationsprojekte mit externen Partnern, deren Expertise in Organisationsentwicklung und Gesundheitsförderung ausgewiesen ist, besonders erfolgreich. Dafür sind v.a. die Projekte von Betrieben in Kooperation mit den Krankenkassen ein gutes Beispiel. Von der Barmer GEK wurde ein Projekt initiiert, bei dem Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen der Metall- und Baubranche - mithilfe von diversen Kooperationspartnern wie beispielsweise der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin oder der Berufsgenossenschaft - implementiert wurden. Auf Basis von Mitarbeiterbefragungen, Experteninterviews und Gesundheitszirkeln/Gesundheitszirkel-Workshops wurden sowohl unternehmens- als auch mitarbeiterbezogene Maßnahmen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention modellhaft durchgeführt und erprobt; anfallende Defizite wurden durch unterstützende Prozessberatung im laufenden Implementierungsprozess mit berücksichtigt.
  • Damit Gesundheitsgewinn durch Gesundheitsförderung auf die Tagesordnung aller Organisationen kommt, sind entsprechende gesundheitspolitische und gesetzliche Vorschriften und Sanktionen, aber auch Bereitstellung von Ressourcen und Anreize notwendig.

Literatur: Badura B et al, Gesundheitsmanagement im öffentlichen Sektor, Berlin 2002;
Grossmann R/Scala K, Gesundheit durch Projekte fördern, Weinheim, München 1994/2001;
Königswieser R/Exner A, Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager, Stuttgart 2006;
OrganisationsEntwicklung - Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, Die Jubiläumsausgabe: Zukunft des Change Managements, No. 4, 2011
Paton K/Sengupta S/Hassan L, Settings, systems and organization development: the Healthy Living and Working Model, in: Health Promotion International 20, 2005, 81-89;
Pelikan JM et al (Hg.), Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung, Weinheim, München 1993;
Pelikan JM, Gesundheitsförderung durch Organisationentwicklung. Ein systemtheoretischer Lösungszugang, in: Prävention und Gesundheitsförderung, 2007 (2), 74-81
Pelikan JM, Zur Entwicklung eines gesundheitsfördernden Settings. In: Dür,W., Felder-Puig,R. (Hg.), Lehrbuch Schulische Gesundheitsförderung, Bern: Hans Huber 2011 (pp.63-72)
Wimmer R, Organisation und Beratung - Systemtheoretische Perspektiven für die Praxis, Heidelberg 2004

Internetadressen:
www.berlin.gesundheitfoerdern.de/BIGA.694.0.html

Verweise: Empowerment/Befähigung, Gesundheitsförderung und Betrieb, Gesundheitsförderung und Krankenhaus, Gesundheitsförderung und Schule, Nachhaltigkeit und nachhaltige Gesundheitsförderung, Partizipation: Mitentscheidung der Bürgerinnen und Bürger, Projekte / Projektmanagement, Settingansatz / Lebensweltansatz

Es handelt sich bei diesem Beitrag um die aktualisierte und integrierte Bearbeitung zweier Begriffe der letzten Auflage der „Leitbegriffe“. Die AutorInnen danken den ursprünglichen Autoren (Ralph Grossmann, Klaus Scala und Peter Sabo) für ihre Vorarbeiten.


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