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Foto eines Leuchtturms als Symbol für Orientierung

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Gesundheitsförderung und Betrieb

Rolf Rosenbrock, Susanne Hartung

PDF-Volltext

(letzte Aktualisierung am 06.08.2015)

Aktuelle Version
doi:
10.17623/BZGA:224-i042-1.0


Als Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) bezeichnet man systemische Interventionen in privaten und öffentlichen Betrieben, durch die gesundheitsrelevante Belastungen gesenkt und Ressourcen vermehrt werden sollen. Die primärpräventiven und gesundheitsförderlichen Effekte werden durch gleichzeitige und aufeinander bezogene Veränderungen der Ergonomie, der Organisation, des Sozialklimas und des individuellen Verhaltens erzielt (Settingansatz).

Sowohl die Problemerfassung als auch die gesundheitsförderlichen Aktionen werden partizipativ angegangen. Dem dienen (aktivierende) Belegschaftsbefragungen, Betriebsversammlungen und v.a. Gesundheitszirkel. Die Initiative zu BGF kann von einem oder mehreren betriebsinternen oder -externen Akteuren ausgehen, der bzw. die eine i. d. R. hierarchie- und ressortübergreifende Koalition im Betrieb zusammenbringen. Darin sind mindestens die Geschäftsleitung, die Belegschaftsvertretung und der betriebliche Arbeitsschutz vertreten.

Projekte der BGF werden von einem Steuerungskreis begleitet. Dieser beschließt über Infrastruktur, Budget, Verantwortlichkeiten und Verfahren. Nach Projektbeginn wird zunächst ein Gesundheitsbericht erstellt, der neben abteilungs- und gruppenbezogenen Daten zu Arbeitsunfähigkeit auch Ergebnisse von Gefährdungsanalysen (§§ 4 und 5 Arbeitsschutzgesetz [ArbSchG]) und aus Belegschaftsbefragungen enthält. Ein solcher Überblick über das Beanspruchungsgeschehen im Betrieb dient neben der Sensibilisierung auch der kriteriengeleiteten Auswahl vorrangiger Interventionsschwerpunkte. In moderierten Gesundheitszirkeln werden danach von jeweils betroffenen Beschäftigten diskursiv Belastungen und Ressourcen in und aus der Arbeit thematisiert und im Rahmen der Projektvereinbarungen so weit wie möglich günstig verändert. Dieses Verfahren „rotiert“ durch die Betriebsteile und wird auf diese Weise zur betrieblichen Routine. In Klein- und Mittelunternehmen kommen pragmatisch reduzierte Versionen dieses Ansatzes zum Tragen.

BGF integriert auf diese Weise Kriterien der gesundheitsgerechten bzw. -förderlichen Gestaltung von Arbeitssituationen in Wahrnehmung, Entscheidungen und Handeln aller betrieblichen Akteure. Dadurch verändert sich die Betriebskultur. BGF ist hingegen nicht gleichzusetzen mit der systematischen Berücksichtigung gesundheitsbezogener Kriterien und Verfahren in unternehmerischen (Gesamt-)Managementsystemen. Dies stellt eine zur BGF komplementäre Entwicklung dar. Verfahren und Wirkungen von BGF können auch Ergebnis einer konsequenten und partizipativen Umsetzung des (erweiterten) Arbeitsschutzes nach ArbSchG sein. Ein Zusammenfließen dieser drei (Betriebliche Gesundheitsförderung, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Betrieblicher Arbeitsschutz bzw. Betriebliche Prävention) heute noch weitgehend getrennten Verfahren erscheint denkbar.

 

Erläuterung

Vorteile

Nachteile

Betriebliche Prävention

Identifikation und Abbau von Schadens­ursachen für die Gesundheit bei der Arbeit. Ansatzpunkte sind Individuen/ Verhalten und Kontext/Verhältnisse. Unterscheidung nach Zeitpunkt der Intervention möglich (primär, sekundär, tertiär).

Objektivierung und Messung von Schadens­einflüssen möglich. Zuordnung von Verantwortlich­keiten für Maßnahmen möglich.

Multikausale Einflüsse auf Gesundheit sowie die subjektive Bewertung von Einflüssen werden nicht erfasst.

Betriebliche Gesundheits­förderung (im Sinne der Ottawa-Charta)

Befähigung zur aktiven Teilhabe von Betroffenen bei der Gestaltung der Lebenswelt Betrieb; Ressourcen­orientierung.

Abbau sozial bedingter gesundheitlicher Ungleichheiten.
Förderung von Fähigkeiten und Potenzialen. Subjektive Bewertungen gewinnen Bedeutung für Veränderungs­prozesse.

Heterogene Begriffs­verwendung im Hinblick auf den Bezugskontext bzw. die Interventions­ebene (Individuum, Organisation, Gesellschaft).
Widersprüche zur betrieblichen Logik und Verfahrensweise.

Betriebliches Gesundheits­management

Verankerung von Gesundheit als betriebliches Ziel unter Inanspruch­nahme von Management­strategien

Zielorientierung, strategische Planung, Kennzahlen­basierung, Verantwortungs­erklärung und Anschluss­fähigkeit an andere betriebliche Management­systeme.

Gefahr eines Experten- und Top-down-Überhangs;
Illusion der „Machbarkeit“ von Veränderungs­prozessen.
Vernachlässigung von Subgruppen, die nicht im Fokus betrieblicher Interessenlagen stehen.
Paradoxe Effekte (Gesundheits­förderung als Ausbeutungs­strategie).

Gesundheits­fördernde Organisations­entwicklung

Veränderung der Organisation durch Etablierung neuer Strukturen und Prozesse unter dem Leitbild von Gesundheit auf der Basis eines breiten Konsens und diskursiver Prozesse auf allen Ebenen (Verbindung von Top-down und Bottom-up).

Nachhaltigkeit durch hohen Rückhalt aller betrieblichen Subgruppen (Entscheidungs­trägerinnen und -träger, Expertinnen und Experten, Betroffene).
Ausgewogenheit von Bedarfs­orientierung, Beteiligung und Befähigung sowie Betriebs­interessen.

Zeit- und Ressourcen­aufwand für Kommunikations- und Abstimmungs­prozesse.
Hohe Anforderungen an Allparteilichkeit und Moderations­kompetenz.

Arbeitswelt­bezogene Gesundheits­förderung

Konzertiertes Zusammenwirken aller gesellschaftlichen Akteure, Sektoren und Ebenen zugunsten der Verwirklichung eines ausgewogenen Verhältnisses von Arbeit und Gesundheit.

Die Beschränkungen einer organisations­immanenten Logik werden überschritten.
Synergien durch die Zusammenarbeit von Betrieben und externen gesellschaftlichen Akteuren werden geschaffen.
Soziale Benachteiligung im Sektor Arbeit wird verringert.

Verantwortungs­klärung und Koordination aller beteiligten Institutionen und Organisationen im Sinne eines konzertierten Netzwerk­ansatzes sind erforderlich.

Abb. 1: Begriffe im Kontext Arbeit und Gesundheit (Quelle: Faller 2010, 25)

Im Zuge von BGF-Projekten kommen immer wieder erstaunlich viele, v.a. auch realistische Vorschläge für gesundheitsförderliche Veränderungen zutage. Ihre Umsetzung führt zu geringeren Belastungen, höherer Transparenz, besserer Kommunikation, gegenseitiger Unterstützung und höherer Wertschätzung. Solche Veränderungen betreffen auch Themen des „klassischen“ Arbeitsschutzes, gehen aber erheblich über ihn hinaus, v.a. im Hinblick auf psychosozial vermittelte Belastungen und Ressourcen. Dabei erleben die Beschäftigen, dass ihre Vorstellungen von der Gestaltung ihrer Arbeitssituation zu realen Veränderungen führen (Empowerment).

Als Folgen gelungener BGF finden sich höhere Arbeitszufriedenheit, bessere Produktivität, größere Innovationsoffenheit und - zeitstabil - erheblich weniger krankheitsbedingte Abwesenheit. Setzt BGF regelmäßig bei hoch belasteten, in der Regel statusniedrigen Beschäftigtengruppen an, wird auch ein Beitrag zur Verminderung sozial bedingter Ungleichheit von Gesundheitschancen geleistet (soziale Ungleichheit und Gesundheit).

Entwicklung und Verbreitung der BGF verdanken sich in Deutschland wesentlich den gesetzlichen Krankenkassen, die solche Projekte seit 1989 in Umsetzung ihres gesetzlichen Präventionsauftrages (Gesundheitsreformgesetz § 20 SGB V) initiiert, entwickelt und begleitet haben. Wesentliche Impulse kamen auch aus den Gesundheitswissenschaften und dem betrieblichen Arbeitsschutz sowie - verstärkt seit Inkrafttreten des Arbeitsschutzgesetzes und des Sozialgesetzbuches VII im Jahre 1996 - von Berufsgenossenschaften, vom staatlichen Arbeitschutz (z.B. INQA - bundesdeutsche Initiative Neue Qualität in der Arbeit) und auch von privaten Beratungsunternehmen. Nach anfänglicher Zurückhaltung wird BGF nachhaltig von den Gewerkschaften unterstützt und oft von Betriebsräten initiiert.

Als Politikprogramm und aus Sicht von Public Health darf die BGF mittlerweile als etabliert gelten. Ihre Grundsätze werden international u.a. von der WHO und der Europäischen Union propagiert und unterstützt (Luxemburger Deklaration in der EU vom November 1997; Programm „Quality in Work“).

BGF verbindet Grundsätze der italienischen Arbeitermedizin aus den 1970er-Jahren sowie des skandinavischen Arbeitsschutzes mit modernen Konzepten der systemischen Intervention. BGF zielt mit Hilfe der Mobilisierung von Betroffenenkompetenz in erster Linie auf die Veränderung von Zwängen und Anreizen aus der technischen und sozialen betrieblichen Umwelt, die entweder direkt die Gesundheit belasten oder gesundheitsriskantes Verhalten begünstigen. Interventionen zur gesundheitsförderlichen Verhaltensmodifikation sollen nur im Zusammenhang mit solchen strukturbezogenen Veränderungen angegangen werden. Darin unterscheidet sich dieser Ansatz von der v.a. in den USA verbreiteten Praxis der arbeitsplatzbezogenen Gesundheitsförderung. Dort wird oft ausschließlich die Veränderung des persönlichen und privaten Risikoverhaltens (v.a. Rauchen, Ernährung, Bewegung, Stressverarbeitung) in den Blick genommen.

Obwohl Evaluationen zeigen, dass sowohl der Betrieb als auch die Beschäftigten von BGF gleichermaßen profitieren, ist die Verbreitung des Modells in Deutschland auf nur wenige hundert Unternehmen relativ gering. Das hat mehrere Gründe: BGF ist von keinem Akteur erzwingbar und beschränkt sich deshalb auf Betriebe, in denen ein entsprechender Konsens zwischen den betrieblichen Akteuren, Verantwortlichen und Entscheidungsträgern („stakeholders“) besteht oder herstellbar ist. BGF bezeichnet zudem einen komplexen Prozess, der aufgrund interner oder externer, ökonomischer oder betriebspolitischer Entwicklungen jederzeit gestört werden oder abbrechen kann.

Abb. 2: Instrumente der Partizipation im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (Quelle: Pelster 2010, 177)

Abb. 2: Instrumente der Partizipation im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (Quelle: Pelster 2010, 177)

Voraussetzung für den Erfolg von BGF ist die Bereitschaft aller Beteiligten, ihr bisheriges Rollenverständnis und -verhalten zu hinterfragen und ggf. zu ändern. Vor allem von Arbeitgebern bzw. Managern fordert BGF die Bereitschaft, Probleme der Gesundheit der Beschäftigten nicht nur negativ als Minimierung krankheitsbedingter Abwesenheit, sondern als positive, mit Partizipation zu bewältigende und anfänglich auch mit Kosten verbundene Gestaltungsaufgabe zu begreifen. Dies setzt u.a. eine längerfristige Perspektive (z.B. im Hinblick auf Personalentwicklung) voraus, deren Entwicklung durch derzeit vorherrschende betriebswirtschaftliche Kurzfristorientierungen (im Interesse des „shareholder value“) häufig behindert wird.

Erfolgreich sind Projekte, in denen die Beteiligten auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Zusammenhänge zwischen Gesundheit einerseits und Produktivität, Arbeitszufriedenheit etc. andererseits dem sonst im Betrieb oft eher nachrangigen Thema Gesundheit größere Schubkraft verleihen („Themenverbindung“). BGF ist kein Ersatz für betriebliche Interessenvertretung. In der Praxis treten sowohl synergetische als auch konflikthafte bzw. blockierende Beziehungen zwischen BGF und betrieblicher Mitbestimmung sowie der Arbeitsplatzsicherung auf. Die breitere Anwendung des BGF-Konzepts auf kleine und mittlere Unternehmen stößt bislang auf methodische und organisatorische Hindernisse.

Unter der Bezeichnung BGF finden sich nicht nur Interventionen des hier skizzierten Typs anspruchsvoller Organisationsentwicklung, sondern auch zahlreiche Versuche modisch aufbereiteter, im Kern aber traditioneller Gesundheitserziehung. Außerdem werden einzelne Elemente des Konzepts der BGF häufig dazu missbraucht, die sozialen und gesundheitlichen Kosten betrieblicher Umstrukturierungen symbolisch zu verbrämen. Bei der Auswahl und Beurteilung von Projekten und Partnern in der BGF ist es deshalb notwendig, präzise Fragen nach Konzept und Instrumenten zu stellen.

BGF und Schulische Gesundheitsförderung sind die derzeit erfolgreichsten Felder praktischer Umsetzung des Settingansatzes in der Gesundheitsförderung. Das liegt v.a. daran, dass Betrieb und Schule als Herrschaftszusammenhänge effektivere Möglichkeiten der Regulierung von Technik, Organisation und Verhalten bieten als spontanere und diffusere soziale Gebilde.

Literatur: Badura B/Hehlmann T, Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 2010;
Bamberg E/Ducki A/Metz AM (Hg.), Handbuch Betriebliche Gesundheitsförderung, Göttingen 1998;
Bertelsmann Stiftung/Hans Böckler Stiftung (Hg.), Zukunftsfähige betriebliche Gesundheitspolitik, Gütersloh 2004;
Faller G (Hg.), Lehrbuch betriebliche Gesundheitspolitik, Bern 2010;
Lenhardt, U/Rosenbrock R/Elkeles T, Betriebsproblem Rückenschmerz, Weinheim 1997;
Meggeneder O/Pelster K/Sochert R, Betriebliche Gesundheitsförderung in kleinen und mittleren Unternehmen, Bern 2005;
Pelster K, … und die Nachhaltigkeit, in: Faller G (Hg.), Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung, Bern 2010, S. 171-178;
Sochert R, Gesundheitsbericht und Gesundheitszirkel, Bremerhaven 1998

Internetadressen:
www.dnbgf.de (Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung)
www.enwhp.org (Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung)
www.inqa.de (Initiative für eine neue Qualität in der Arbeit)

Verweise: Empowerment/Befähigung, Gesundheitsförderung und Schule, Gesundheitswissenschaften / Public Health, Organisationsentwicklung als Methode der Gesundheitsförderung, Settingansatz / Lebensweltansatz, Soziale Ungleichheit und Gesundheit/Krankheit


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